這是一篇只有格局、沒有結論的文章，一邊是淘寶、茵曼、三只松鼠，一邊是有贊、羅輯思維、青山老農(nóng)，它們或者痛苦轉(zhuǎn)型，或者戮力新生，它們所代表的，是當前平臺電商、社群電商兩大生態(tài)系統(tǒng)中的蕓蕓眾生，變革隆隆而至，勝負尚未分明。

　　歲月的車輪碾壓過2015年，站在2016年初回望，平臺電商和社群電商代表企業(yè)的行駛軌跡，正變得愈發(fā)清晰。

　　1月6日，作為平臺電商當之無愧的領頭羊，阿里巴巴CEO張勇對現(xiàn)有生意模式的預期卻是形勢嚴峻，他認為，“僅僅依靠解決信息對稱問題的商業(yè)模式”會非常迅速地退出歷史舞臺，因此，在2016年，張勇希望阿里巴巴能夠“創(chuàng)變未來”。

　　似乎是為張勇的講話做注解案例，原本與淘寶、天貓利益捆綁最為緊密的“淘品牌”們，正高喊著“出淘”口號，要么“大方”地投向社群懷抱，要么斷然走向線下，其中的代表，包括服裝品牌茵曼，也包括以堅果起家的“三只松鼠”。

　　與平臺電商相比，社群電商2015年走過的軌跡，則印證著“冰火兩重天”的另一番景象。有贊、微盟等社群電商平臺紛紛融資，代表企業(yè)邏輯思維、青山老農(nóng)等也動作不斷、估值倍增。

　　有人說，平臺電商作為線下連鎖的革命者，正在成為日漸老去的“老革命”;取而代之的“新革命”，將是方興未艾的社群電商。問題是，2015、2016年度之交，“老革命”依舊雄心勃勃，積極投身移動時代，“新革命”卻又羽翼未豐，“去中心化”之后面臨的是贏利難題。

　　平臺電商與社群電商，較量已經(jīng)開始，勝負卻未見分明。

　　兩大陣營的代表性企業(yè)，一邊是淘寶、茵曼、三只松鼠，一邊是有贊、羅輯思維、青山老農(nóng)，他們各自在進行怎樣的探索?探索之中，各自的難點何在?劫難之后，誰又有資格贏得未來?

　　1、天貓、茵曼、三只松鼠：各有各的“出淘”路

　　一年一度的“雙十一”大促，是天貓的“年度秀”。2015年，天貓大促再次創(chuàng)造了912億元的當日成交記錄，而2014年，這一數(shù)字不過是571億元。

　　紅火的背后，阿里及其旗下的平臺早已憂患側漏。

　　早在1年多前的“首屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會”上，針對當時剛上市兩個月多的阿里巴巴，馬云將其定格為“正經(jīng)歷最危險的時刻”，他說，自己得出這樣一番結論的原因是“阿里的員工正變得自滿，停止創(chuàng)新并沒能成功擁抱這個移動時代的機會”。

　　“沒有成功擁抱移動時代”也是天貓正在遭遇的危機之一。與其主要競爭對手騰訊相比，阿里系在移動端的布局可謂先天不足，不僅沒有打造出類似微信的“爆款”產(chǎn)品，甚至天貓還遭遇到了來自微信的流量封殺。

2009—2015年天貓“雙十一”銷售業(yè)績

　　而消費正在從PC端向移動端轉(zhuǎn)移，怎么辦?2014年，阿里巴巴對公司組織架構進行調(diào)整，口號是“ALL IN移動電商”。

　　然而，問題并沒有這么簡單。

　　一位體量不小的日化用品的副總裁對《無冕財經(jīng)》表示，“公司在天貓開旗艦店流量昂貴且轉(zhuǎn)化率極低，為了不虧本，公司將天貓旗艦店外包給第三方。而目前，公司對天貓旗艦店的定位就是一個廣告平臺而已。”

　　一個未經(jīng)證實的互聯(lián)網(wǎng)信源稱，800萬淘寶店鋪，真正能賺錢的已不足30萬;6萬多天貓商家，能做到保本的不到10%此外，“雙十一”期間1%的商家占了90%以上的交易額，小商家即使在“雙十一”也沒有太多成交。

　　除了流量費高昂，在天貓開店的綜合成本也令多數(shù)人卻步。

　　某天貓從業(yè)者舉了一個產(chǎn)品案例稱，一個出廠價40元的產(chǎn)品，以120元在天貓銷售，實際得出的結論為虧損，原因是，在天貓開店會發(fā)生平臺年費、天貓扣點等近十項硬成本，以及站內(nèi)廣告、淘金幣抵扣等約四項軟成本。

　　開店成本高企，流量費用變貴，移動端布局滯后，迫使天貓不得不考慮商業(yè)模型重構。

　　2016年1月6日，阿里巴巴CEO張勇在內(nèi)部會議中稱，過去十年，阿里巴巴依靠互聯(lián)網(wǎng)的消費者紅利和商家紅利取得了高速發(fā)展;2016年，阿里巴巴需要賦能商家，并且尋找海外和農(nóng)村兩條市場新路，總之就是要“創(chuàng)變未來”。

　　與淘寶生態(tài)休戚與共的，是眾多的“淘品牌”們。

　　在2014年初發(fā)生的大規(guī)模“出淘”事件中，茵曼和三只松鼠并未隨著大潮而動，如今，它們也按捺不住了。

　　茵曼與淘寶的淵源很深。茵曼是第一批淘品牌，也是第一批入駐天貓平臺的商家，2005年時，茵曼創(chuàng)始人方建華甚至被戲稱是馬云在廣州的“分舵舵主”，而在方建華本人的辦公室中，常年懸掛著一幅畫像，畫像一邊是馬云，一邊是方建華本人。

　　2005年起，方建華嘗試利用阿里巴巴網(wǎng)站做外貿(mào)訂單。2008年起，茵曼嘗試在淘寶做在線零售，從上線時只有百萬元的年銷售額，到2013年度超過5億元，再到2015年“雙十一”以超過7100萬元收官。

　　匯美國際2012年—2014年業(yè)績情況，雖然業(yè)績有所增長，但實際上其凈利潤率卻在逐年下滑

　　然而，茵曼母公司匯美集團股東搜于特公司的公告顯示，2012年-2014年間，匯美的營收分別是2.16億元、5.90億元和9.56億元，凈利潤逐年遞增為2001.70萬元、3412.53萬元和3890.77萬元，但其凈利潤率卻在逐年下滑，分別為9.3%、5%和4.1%。在線渠道的銷售成本已今非昔比，方建華承認，線上銷售成本雖仍然低于實體渠道，卻也已經(jīng)很高了，兩者盈利空間并沒有很大差別。

　　為此，方建華開始主導茵曼“出淘”。

　　方建華的大動作是，推出“茵曼+千城萬店”計劃，將銷售渠道延伸至線下實體，茵曼+百貨、茵曼+ 加盟、茵曼+自營店全面作戰(zhàn)，自稱擁有600萬粉絲的茵曼，還為粉絲們提供了實體店面和線上店面兩種開店選擇，將社群經(jīng)濟的元素也融入到了轉(zhuǎn)型之中，目標是2016年開出1000家店，增加3億元營收。