1997年4月，溪美街道民主街一間面積80多平方米的店面里，洪少杰帶著10多名員工在貨柜間奔走，揮汗如雨。這是佳龍超市在南安首家門店，自此，佳龍開啟了從小超市往本土連鎖超市領(lǐng)軍品牌的蛻變。18年過去，佳龍企業(yè)已是一家擁有13家大型購物廣場、24家小區(qū)便利店、7家以純服飾連鎖專賣店專柜的大型連鎖商超，員工總數(shù)近1000人，公司還建立了自己的物流配送中心。

　　佳龍企業(yè)對員工進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)。

　　回顧創(chuàng)業(yè)歷程，佳龍企業(yè)總經(jīng)理洪少杰感慨頗多。當(dāng)初和他一起創(chuàng)業(yè)的10多名員工，有的雖已離開了佳龍，但大多數(shù)成長為企業(yè)中高層管理人員。“員工是企業(yè)發(fā)展的根本，一個(gè)企業(yè)的成功不僅要看企業(yè)是否壯大，還要看員工過得好不好。”洪少杰說。為此，佳龍?jiān)谄髽I(yè)做強(qiáng)做大的同時(shí)，不斷提高員工福利待遇，并導(dǎo)入盈利共享模式，創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展平臺，讓所有員工和佳龍共同成長。

工齡滿10年者占三成

　　誠信為人、用心做事是洪少杰經(jīng)營企業(yè)的理念。所以，在整個(gè)佳龍企業(yè)，不管對待客戶還是對上級、同事、下屬，誠信始終貫穿其中。“有諾必踐，言出必行，只有在企業(yè)內(nèi)部打造起誠信文化，企業(yè)才能對外樹起誠信招牌。”

　　正因如此，公司在員工工資的發(fā)放上，從未拖欠過。據(jù)該公司總經(jīng)理助理吳玉平介紹，目前企業(yè)根據(jù)不同區(qū)域的生活消費(fèi)水平，為員工制定了工資標(biāo)準(zhǔn)，所有一線員工月工資都達(dá)到2300元以上，每個(gè)月15日準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資。公司成立18年以來，從未發(fā)生過任何勞動(dòng)糾紛，企業(yè)和員工關(guān)系十分和諧。

　　此外，公司創(chuàng)立了員工活動(dòng)中心，為員工配置了乒乓球、臺球等體育娛樂設(shè)施，讓員工在工作之余得到放松。遇到節(jié)假日，公司也會積極組織員工出游、聚餐。

　　良好的福利待遇，讓佳龍?jiān)谌瞬沤Y(jié)構(gòu)上保持穩(wěn)定。公司近1000名員工中，大部分都是跟著洪少杰從創(chuàng)業(yè)初就一起打拼的老員工。這些員工如今已經(jīng)從一線銷售成長為公司高管。

　　佳龍常務(wù)副總?cè)~奕川，就是從公司成立第一家超市就進(jìn)入企業(yè)的老員工。在佳龍，要說老員工，他是最有發(fā)言權(quán)的一個(gè)。“企業(yè)上10年工齡的老員工有30%，穩(wěn)定率達(dá)80%。企業(yè)和員工、上司和下屬之間的關(guān)系都很融洽。”葉奕川說。

　　談話間，葉奕川拿出手機(jī)告訴記者，他最近創(chuàng)建了一個(gè)佳龍老員工微信群，取名“佳龍往事”。不到3天，群成員就達(dá)上百名。葉奕川說，群里面很多人都是從企業(yè)創(chuàng)立早期就進(jìn)公司，如今有了很好的發(fā)展，聊起曾經(jīng)在一起打拼的時(shí)光，都十分懷念。“成長也是佳龍的企業(yè)文化之一，我們愿意給員工創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，如果有更好的發(fā)展平臺，佳龍也愿意讓他們自由發(fā)展。”

中高層干部競聘上崗

　　穩(wěn)定的人才結(jié)構(gòu)，得益于佳龍的人才培養(yǎng)模式。吳玉平介紹，目前佳龍的人才結(jié)構(gòu)20%屬于外聘，60%內(nèi)部培養(yǎng)，20%校園招聘。“內(nèi)部培養(yǎng)是公司人才培養(yǎng)的主要方式，這也是為了營造公平合理的競爭環(huán)境。”吳玉平說。據(jù)悉，在佳龍，包括團(tuán)購部經(jīng)理、服裝部經(jīng)理等大多數(shù)企業(yè)中高層，都是從一線培養(yǎng)起來的。

　　每年的六七月份，佳龍都會舉辦一次企業(yè)大型競聘和員工技能比賽。吳玉平介紹，佳龍幾乎所有的中層崗位都是一線競聘上來的。有往上發(fā)展想法的員工，都可以通過申請，登臺發(fā)表競聘宣言。

　　在競聘舞臺上，員工可以發(fā)表自己對公司發(fā)展的看法和規(guī)劃，并闡述自己所具備的能力以及對競聘崗位的工作規(guī)劃。公司將對員工各方面能力以及競聘表現(xiàn)進(jìn)行綜合考評，擇優(yōu)上崗。

　　這不，下個(gè)月佳龍又將開展今年的競聘活動(dòng)。據(jù)介紹，今年，佳龍計(jì)劃在泉州地區(qū)拓展15家門店，中層管理人才儲備工作刻不容緩。為此，公司將針對部門門店的店長、營運(yùn)主管、營運(yùn)組長、收銀組長等中高層干部崗位進(jìn)行公開競聘。

　　此外，佳龍也十分注重人才的提升。據(jù)介紹，公司所有人每個(gè)月都會組織內(nèi)部培訓(xùn)?？偛恳矔验T店一些員工抽調(diào)上來進(jìn)行技能、管理方面的培訓(xùn)。每年，佳龍?jiān)趩T工培訓(xùn)上投入近百萬元。

門店導(dǎo)入盈利共享模式

　　和大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)一樣，連鎖商超行業(yè)如今也面臨著招工難題。“現(xiàn)在大部分商超人員的年齡都比較大，很多年輕人都不愿意到超市上班，而選擇到外地打工。連鎖商超面臨著人才困境。”吳玉平表示。

　　為了留住員工，提高員工工作積極性，今年3月，佳龍?jiān)谒虚T店導(dǎo)入了盈利共享模式，提高集體凝聚力。從3月開始，針對所有佳龍超市門店，只要該門店的銷售達(dá)標(biāo)，公司就拿出這家門店利潤的25%進(jìn)行分紅，提升士氣。在這一盈利共享模式下，公司從管理人員到一線員工包括總部后勤部門都能享受到這個(gè)福利。

　　自導(dǎo)入這個(gè)模式后，各個(gè)層級的員工工資都有不同程度的漲幅。以大田門店為例，在導(dǎo)入盈利共享模式后，只要每月達(dá)成指定目標(biāo)，店長的工資就能漲5000多元，而管理人員工資漲幅也能達(dá)到900元，即便是一線銷售人員，也有200-500元不等的漲幅。

　　有了更好的收入，員工工作熱情自然高漲。他們在銷售和服務(wù)質(zhì)量上投入了更多精力，企業(yè)全員積極性得到空前提升。

　　讓洪少杰滿意的還在于，盈利共享模式極大地提升了員工的集體作戰(zhàn)能力和榮譽(yù)感。“這個(gè)模式是跟門店業(yè)績掛鉤的，在實(shí)際操作中沒有個(gè)人英雄，而是要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。所有員工每天都在關(guān)注業(yè)績曲線，為了一個(gè)共同的目標(biāo)奮斗。”

　　“今年是佳龍的提升年，我們會在軟硬件上做更多投入，從制度和流程上做一些改進(jìn)，提升我們的服務(wù)質(zhì)量。”洪少杰說。（記者 林超連）